Viele Unternehmen stehen aktuell vor vergleichbaren strategischen Fragestellungen: Geschäftsmodelle weiterentwickeln, Prozesse effizienter gestalten, neue Geschäftsfelder erschließen. Dies gilt insbesondere in einer Phase anhaltender Unsicherheit und Dynamik, wie sie Europa und die Welt derzeit prägt.
Im persönlichen Austausch mit Verantwortlichen zeigt sich dabei immer wieder ein bemerkenswerter Befund: Die notwendigen Erkenntnisse sind häufig bereits vorhanden.
- Die Probleme sind bekannt
- Handlungsfelder sind identifiziert und benannt
- Strategische Stoßrichtungen sind definiert – ebenso Projekte und Maßnahmenpläne
Das ist zunächst eine gute Nachricht. Es bedeutet: Die Ausgangsbasis stimmt. Die weniger gute Nachricht ist: Sie ist keine hinreichende Bedingung für Erfolg. Denn die eigentliche Herausforderung liegt nicht im „Was“, sondern im „Wie“.
Die Knowing-Doing Gap
Die Managementforschung beschreibt dieses Phänomen seit Jahren als Knowing-Doing Gap – die Lücke zwischen Wissen und Handeln. Empirische Studien zeigen ebenfalls: Selbst bei klar definierten Zielen scheitert die Umsetzung häufig an Komplexität, mangelnder Abstimmung und unzureichender Priorisierung.
Organisationen, die Transformation wirksam vorantreiben, unterscheiden sich daher weniger durch überlegene Strategien als durch ihre Fähigkeit, diese konsequent in Ergebnisse zu überführen.
Typische Erfolgsfaktoren sind:
- Übersetzung strategischer Ziele in konkrete, steuerbare Arbeitspakete
- Konsequentes Nachhalten von Fortschritt und Ergebnissen
- Leistungsfähiges, erfahrenes Projektmanagement
- Verbindliche Verantwortlichkeiten mit klarer Entscheidungskompetenz
Das unterstreicht: Umsetzung – lange Zeit der unterschätzte „Wurmfortsatz“ der Strategie – ist kein Selbstläufer, sondern eine eigenständige Disziplin. Sie erfordert neben fundiertem Prozess- und Digitalisierungsverständnis vor allem exzellente Projektmanagement-Kompetenz.
Warum Umsetzung im Stadtwerke-Umfeld besonders anspruchsvoll ist
Gerade kommunale Energieversorger bewegen sich in einem besonders anspruchsvollen Spannungsfeld:
- Regulatorische Anforderungen sowie politische Einbindung und Abhängigkeiten
- Begrenzte personelle Ressourcen jenseits des operativen Tagesgeschäfts
- Parallel laufende Transformationsanforderungen in mehreren Unternehmensbereichen
Diese strukturellen Rahmenbedingungen führen häufig dazu, dass relevante Themen zwar erkannt werden, im operativen Alltag jedoch nicht die notwendige Priorität und Konsequenz in der Umsetzung erfahren. Es handelt sich dabei weniger um ein „Nicht-Können“ als um strukturelle Umsetzungshemmnisse.
Veränderte Anforderungen an Beratung
Auch die Rolle externer Unterstützung muss sich an diese Realität anpassen. Klassische Beratung hat lange darauf fokussiert, Strategien zu entwickeln und Handlungsoptionen aufzuzeigen. Zunehmend wird jedoch deutlich: Der eigentliche Mehrwert entsteht erst in der Umsetzung.
Das bedeutet konkret:
- Strukturierung und Operationalisierung vorhandener Erkenntnisse
- Übersetzung in konkrete, umsetzbare Maßnahmen und Projekte
- Übernahme von Verantwortung in der Umsetzung
- Sicherstellung von Verbindlichkeit und messbarem Fortschritt
In der Praxis heißt das: Nicht die nächste Studie ist entscheidend. Nicht das nächste Strategiepapier. Entscheidend ist die Fähigkeit,
- Themen klar zu fokussieren
- Entscheidungen wirksam umzusetzen
- Ergebnisse transparent und nachvollziehbar zu machen
Gerade kleine und mittlere Stadtwerke hatten in der Vergangenheit nur begrenzt Zeit und Muße für umfangreiche Strategiepapiere und aufwändige Präsentationsformate. Eine konsequent umsetzungs- und ergebnisorientierte Beratung mit pragmatischen Ansätzen, die schnell Wirkung entfalten und konkrete Fortschritte ermöglichen, bietet neue/ andere Perspektiven. Dabei geht es nicht um eine dauerhafte externe Steuerung, sondern um gezielte, projektbasierte Unterstützung mit klar definiertem Zielbild.
Damit rücken auch andere Kompetenzen von Beratenden in den Mittelpunkte des Interesses: Vertieftes Branchen- und Geschäftsverständnis wird wichtiger, ebenso gewinnen exzellente Projektmanagement-Fähigkeiten an Bedeutung. Die reine Generierung und Aufbereitung von Wissen tritt in die zweite Reihe. Entscheidend ist nicht mehr die Qualität der Analyse, sondern die Fähigkeit, Umsetzung zu strukturieren, zu steuern und erfolgreich abzuschließen.
Fazit
Viele Energieversorger stehen nicht vor einem Erkenntnisproblem, sondern vor einer Umsetzungsaufgabe. Umsetzungskompetenz ist kein „weiches Thema“, sondern ein zentraler Wettbewerbsfaktor.
Die gute Nachricht: Diese Herausforderung ist lösbar – mit klarer Struktur, einem pragmatischen Vorgehen und gezielter Unterstützung dort, wo interne Kapazitäten an ihre Grenzen stoßen. Voraussetzung ist jedoch ein Beratungsansatz, der sich nicht auf Konzepte beschränkt, sondern konsequent Ergebnisse in den Mittelpunkt stellt und Beratende mit den erforderlichen Fähigkeiten zur Verfügung stellt..