Kategorie: Prozesse und KI

Warum ein wirkungsorientierter Ansatz der Prozessdigitalisierung Erfolg verspricht – und der methodisch vollständige häufig scheitert

Die Optimierung und Digitalisierung ist bei vielen Energieversorgern ein aktuelles und zunehmend drängendes Thema. Beim Angang gibt es einen Verlauf, der mir im Rahmen meiner Tätigkeit in unterschiedlichen Häusern in bemerkenswert ähnlicher Form begegnet.

Ein Unternehmen erkennt, dass seine Abläufe an Grenzen stoßen. Die Arbeitsmenge wächst, die Regulatorik wird enger getaktet, Personal ist knapp. Das Thema Prozesse und Digitalisierung wird aufgesetzt – nicht selten mit einer neu geschaffenen Stelle und einem fachlich einwandfreien Auftrag:

Ein oder zwei Jahre später ist das Vorhaben still gestorben. Nicht mit einem Knall, sondern durch Auslaufen. Die Erkenntnis bleibt bestehen, das Thema ebenfalls. Nur passiert nichts mehr.

Hier hilft häufig ein zweiter Anlauf. Nicht mit anderem Wissen oder anderen Menschen, sondern mit einer anderen Reihenfolge.

Der vollständige Ansatz ist fachlich richtig

An dem gescheiterten Vorgehen ist methodisch selten etwas falsch: Die Kriterien sind gut gewählt, und der Gedanke, sich erst ein vollständiges Bild zu verschaffen, bevor man Ressourcen bindet, ist vernünftig. Der Ansatz scheitert nicht an der Methode, sondern an seiner Statik. Vier Muster wiederholen sich dabei.

Die organisatorische Verortung passt nicht. Prozessmanagement wird häufig der IT zugeordnet – oft einer klassischen Netzwerk- und Infrastruktur-IT mit anderem Selbstverständnis und anderer Auslastung. Prozessarbeit findet dort keinen Resonanzboden. Sie wird nicht abgelehnt, sie kommt schlicht nicht an.

Die geforderte Vorleistung ist zu hoch. Bevor ein einziger Ablauf besser wird, sollen Dutzende beschrieben werden. Aus Sicht der Fachbereiche kostet das zunächst nur Zeit und bringt im ersten Moment nichts: eine Vorleistung, deren Payback in unbestimmter Zukunft liegt und deren Nutznießer jemand anderes zu sein scheint.

Eine einzelne Person trägt das Thema. Ohne Team, ohne sichtbare Erfolge, ohne Rückhalt. Wer über Monate arbeitet, ohne dass jemand ein Ergebnis sehen kann, verliert zuerst die Organisation und irgendwann sich selbst – und mit jedem Wechsel auf der Stelle geht der aufgebaute Kontext verloren.

Der Handlungsdruck ist ungleich verteilt. Was die Geschäftsführung als drängend erkennt, kommt in den Abteilungen zu unterschiedlichen Zeitpunkten an. Wo das Tagesgeschäft noch zu bewältigen ist, fehlt der Anlass, die eigenen Abläufe in Frage zu stellen. Prozessarbeit ist Vorsorge, und Vorsorge konkurriert im Tagesgeschäft schlecht mit dem Akuten. Ein Vorhaben, das breite Mitwirkung voraussetzt, trifft so auf eine Organisation, in der nur ein Teil den Druck bereits spürt.

Der konstruktive Umgang damit ist nicht Überzeugungsarbeit, sondern die Wahl des Einstiegs: dort beginnen, wo der Schmerz schon da ist, und die übrigen Bereiche über sichtbare Ergebnisse gewinnen.

Die Vorleistungsfalle

Damit ist der eigentliche Befund benannt: Der methodisch vollständige Ansatz verlangt eine Vorleistung, die eine Organisation erst dann erbringt, wenn sie den Nutzen bereits gesehen hat.

Ein klarer Auftrag der Geschäftsführung ist dafür notwendig, aber nicht hinreichend. Er sichert die formale Mitwirkung, nicht die Überzeugung in den Fachbereichen, dass sich der eigene Zeiteinsatz lohnt. Genau diese Überzeugung setzt der vollständige Ansatz voraus, bevor er sie liefern kann – ausgerechnet bei denen, die am wenigsten Zeit haben, denn hoher Durchsatz und hohe Belastung fallen meist zusammen. Die Folge ist selten offene Ablehnung, sondern nachrangige Bearbeitung: Termine rutschen, Beschreibungen bleiben unvollständig, das Vorhaben verliert Tempo, ohne dass jemand widerspricht.

Der wirkungsorientierte Ansatz

Fünf Gestaltungsentscheidungen machen aus meiner Sicht den Unterschied.

Erstens: Verortung in einer Querschnittsfunktion. Sinnvoll ist ein Bereich, der ohnehin interne Dienstleistungen im Unternehmen erbringt, gern gemeinsam mit der IT unter einer Führung – und bewusst nicht direkt bei der Geschäftsführung. Sie kann Digitalisierung wollen, priorisieren und schützen; operativ in die Untiefen einzelner Abläufe absteigen kann sie nicht. Ein dort nur formal aufgehängtes Thema verliert schnell an Boden.

Zweitens: ein Team statt einer Einzelperson. Zwei Stellen oder mehr – das ist keine Frage der Kapazität, sondern der Haltbarkeit: Arbeitsteilung, gegenseitige fachliche Absicherung und Motivation in einer Rolle, die viel Widerstand aushalten muss.

Drittens: Einstieg über den Schmerz, nicht über die Landkarte. Ein Gang durch das Haus mit einer einzigen Frage: Was läuft nicht gut, was hättet ihr gerne anders? Das Ergebnis ist kein Prozessatlas, sondern eine Liste mit mehreren Dutzend Einträgen – Papierformulare, fehlende Schnittstellen, quälende Abstimmungen zwischen Abteilungen. Genau diese Unordnung ist der Wert: Sie zeigt, wo die Organisation tatsächlich leidet, und nicht, wo ein Modell Relevanz vermutet.

Viertens: Auswahl der Menschen nach Anschlussfähigkeit. Prozessmanagement und Automatisierung ziehen technische Profile an. Für eine Funktion, die über das Vertrauen der Fachbereiche arbeitet, ist die Fähigkeit, mit Sachbearbeitung und Bereichsleitung gleichermaßen auf Augenhöhe zu sprechen, aber kein weiches Kriterium, sondern das harte. Eine längere Suche ist der Preis dafür – und er ist gut angelegt.

Fünftens: Quick Wins als bewusstes Prinzip. Komplexität sollte in der Bewertung invers eingehen: nicht die dicksten Bretter zuerst, sondern die sichtbaren Erfolge. Das erste automatisierte Thema darf ausdrücklich klein sein – etwa ein monatlicher Datenabgleich zwischen einem öffentlichen Register und dem Abrechnungssystem, wenige Stunden reine Tipparbeit. Als Business Case unbedeutend, als Beweisführung im Haus unbezahlbar.

Wirkungsorientiert heißt nicht beliebig

Der wirkungsorientierte Weg verzichtet nicht auf Methode. Ein tragfähiges Priorisierungsmodell bewertet gewichtet: Einsparpotenzial, Fehler- und Risikoreduktion, Breite der Betroffenen, Komplexität (invers), Dringlichkeit, Kundenrelevanz, regulatorische und Compliance-Bedeutung, Kritikalität für die Informationssicherheit. Das Ergebnis ist ein nachvollziehbarer Gesamtscore und damit eine begründbare Reihenfolge.

Schließlich gehört Erwartungsmanagement dazu: Wer die Organisation breit zum Melden von Themen auffordert, erzeugt möglicherweise eine Liste, die schneller wächst, als sie abgearbeitet werden kann – und damit keine Beteiligung, sondern Enttäuschung. Nachfrage klug zu steuern ist Teil einer erfolgreichen Umsetzung.

Die Prozess-Landkarte entsteht trotzdem – nur bottom-up

Der interessanteste Effekt ist ein Nebenprodukt: Um einen Ablauf automatisieren zu können, muss er vollständig und präzise beschrieben werden – Schritt für Schritt. Ohne diese Beschreibung lässt sich kein Automatismus bauen und keine Schnittstelle spezifizieren.

Am Ende stehen damit genau jene präzisen Prozessbeschreibungen, die der vollständige Ansatz vorab eingefordert hatte – nur diesmal nicht als Eintrittsvoraussetzung, sondern als Arbeitsergebnis mit unmittelbar erlebbarem Nutzen. Prozesswissen, das jahrelang in den Köpfen Einzelner lag, wird explizit, weil ein Ergebnis davon abhängt – nicht, weil eine Richtlinie es verlangt. Die Prozesslandkarte wächst von unten und bleibt aktuell, weil sie benutzt wird.

Was das für Unterstützung von außen bedeutet

Daraus folgt für externe Unterstützung: konkrete Lösungen liefern und die Organisation ertüchtigen. Beides gehört zusammen. Eine Lösung ohne Anschlussfähigkeit erzeugt beim nächsten Änderungsbedarf denselben Bedarf von vorn und bindet das Haus dauerhaft an Dritte. Eine Befähigung ohne Ergebnis wiederum verbraucht genau die Glaubwürdigkeit, die der erste Anlauf schon einmal gekostet hat.

Fazit

Die meisten Versorger haben kein Erkenntnisproblem. Sie haben kein funktionierendes Vorgehensmodell. Wirkungsorientiert aufgesetzt löst der zweite Anlauf ein, was der erste nur versprochen hat.

Wer gerade vor dem zweiten Anlauf steht – oder ahnt, dass der erste in die Vorleistungsfalle läuft –, mit dem tausche ich mich gern aus.